自从十五年前，彼得.圣吉的《第五项修炼》问市以来，“学习型组织”一词就逐渐成为管理学界的一个高大上的热词。各企事业单位竞相采用，一时间“学习型企业”、“学习型社会”、“学习型政府”、“学习型党支部”等等如雨后春笋，不一而足。当然，其中，真抓实干者有之，仅仅拿它来装装门面的也大有人在。但因为门面比较好装，实干比较困难，故装门面的远远多于实干的人，以致于后来慢慢的演变成了类似“劣币驱逐良币”的现象，只要有人一谈这词，大家就认为人家在装，这种方法成功的毁掉了不少优秀理念，“CRM”是上一个，“大数据”将是下一个。 彼得.圣吉和他的《第五项修炼》欲搭建一个学习型团队，应主要从以下五个方面入手： 一. 驱动团队中的每个人都愿意去自我超越（Personal mastery）。 虽然在一个团队中，但团队成员由于背景不同，价值观不同，所以各自追求的内容也必不尽相同，欲使团队合力最大，就务必要研究团队中每名成员的追求，并找出这个追求和团队发展方向相结合的部分，进而进行整合。在此项操作中，应注意以下三个细节的推进： 1.建立每个成员的愿景。愿景每个人都有，马斯洛的人的五层次需求理论也己满大街都是，不多说了，重点是未必每个人都能清楚的定义自己或愿意告诉你。前两天有个朋友空降到一个团队去做管理层，问我第一件该做的事是什么，我告诉他是建立信任，也正是基于这点考虑。 2.保持创造性张力。欲使一个人处于进步状态中，就需要使他处在两种力的作用下：一个值得追求的愿景，和一个自己要实现这个愿景在哪些方面还有待提升的清醒认知，二者缺一都难有成长。 3.运有潜意识。潜意识对于人的促进作用的确有其科学依据，但关于个人如何激发自己的潜意识力量的话题己有太多的成功学大师和心灵鸡汤充斥市面，在此就不作累述，唯提醒一点：通过组织日常管理的设计可以对团队成员造成潜意识影响，这个工具叫---组织文化。 二. 改善心智模式（Improving mental models）。 心智模式是根深蒂固于我们心中、并影响我们如何了解这个世界、以及如何采取行动的许多假设、成见、印象或思维方式。人们是根据他们的感觉而不是客观现实来作出反应的。而人的感觉又经常出现以下三个类型的错误： 知觉的选择性---导致以偏盖全； 知觉的整体性---导致受惯性思维或先入为主思维的影响； 知觉的理解性---导致同样的事件被解释成不同的含义； 这就要求在团队运营过程中即要广开言路以发现问题，又要针对不同言论做公开和平和的校准，以逐步修正团队成员客观和统一的心智模式，从根本上提升团队运营效率，而不仅仅是靠一句“军事化”或“执行力”来追求表面的光鲜以及掩盖管理人员的懒政和渎职。 三．建立共同愿景（Buildingshared vision）。 这个话题其实在第一部分己作说明，不作累述。有一个众人皆知的“雁行理论”，比较好的诠释了这个话题，感兴趣的同学自己去百度，很容易找。 四．团队学习（Team learning） 很多人认为团队学习就是指全团队的人一起学习，这个不错，但在一个团队中，每个人的资历、知识、技能的水准都不同，究竟如何分工和学习呢？这就涉及到了团队学习的真正含义：一个自动运营的知识提炼和培训系统。 整个学习系统从内在化开始，顺时针方向发展至联结化结束一个循环，从而使在某一个方面处领先地位的员工的一个暗默知识转化成为全员可参照学习的形式知识，在此循环过程里，组织中不同能量的员工主要担当的角色不同，但全员都在各自的基础上学习、创新和推动着一个同共目标的递进，这个才是团队学习真正的含义。 五：系统思考（Systemsthinking）。 系统思考包含着在思考问题时的两个提醒：用系统的观点看问题。即不能只见树木不见森林。哪怕是决策一件小事，也要考虑一个小的决定对整个大的工作系统的影响，著名的蝴蝶效应想说明的就是这件事。当然，《第五项修炼》里对这件事说的要细得多，包括谨慎的观察一个决策做出后引发的各个方面的反馈，有些反馈是互相增强的、有些反馈是互相抵消的，但做为决策者一定要非常清楚的观察到这些事件之间的联系，才能确保决策成功的概率最大而负面影响最小；用动态的观点看问题。韩非的《五蠹》里有一句话“时异则事异，事异则备变”非常清楚的论述了这个观点，隐约记得初中的语文课本里就好象学过这篇文章，在中国懂这个道理的人应该非常多，在下自詂绝不会比韩非说得更透彻及有说服力，在此就不再累述了。 在品质管理和项目管理的相关知识体系里，都谈到过一个叫做过程决策程序图（PDPC法,ProcessDecision Program Chart）的管理工具，正是帮助决策者在设计一项流程或决策时能够系统和动态的综合考虑各项因素影响的，学会如何学习 比学习本身更重要。 |
